招工(gōng)難，“打屁股”式培訓……跨境電(diàn)商(shāng)服務市場如何破局“人才困境”

近幾年來，随着傳統外(wài)貿企業轉型和35個綜合試驗區政策紅利的逐漸釋放(fàng)，不少人紛紛踏足這片區域，跨境電(diàn)商(shāng)漸成熱點。而在衆人胸有成竹邁入轉型的過程中(zhōng)，人才困局卻成爲從業者繼續突圍的一(yī)道坎兒。平台、賣家、服務商(shāng)，在人才外(wài)延的多方需求變動中(zhōng)，三方該怎麽借助市場“引”才、按需“求”才，搶行業占制高點？跨境電(diàn)商(shāng)創從業者又(yòu)該如何在行業招工(gōng)難、跨界轉型頻(pín)繁的需求變動中(zhōng)，摸索出一(yī)套獨屬于企業自身發展的人才規劃呢？

人才需求量大(dà)且雜(zá)，“招工(gōng)難”現象依舊(jiù)存在

跨境電(diàn)商(shāng)在國内經過這些年的快速發展，現已進入一(yī)個新的發展階段：新興平台時時湧現，行業競争不斷加大(dà)，市場在要求不斷提升品牌知(zhī)名度的同時，還對提供高效優質的服務有了更高的需求。在這樣的背景下(xià)，跨境電(diàn)商(shāng)領域的人才凸顯出很大(dà)的缺口，這樣的缺口一(yī)方面是數量不足，一(yī)方面是人才的質量尚不能滿足市場需求，跨境電(diàn)商(shāng)行業面臨着“招人難”的現狀。

以固有且數量龐大(dà)的賣家群體(tǐ)來看，他們面臨的人才缺口是最大(dà)的，每一(yī)個平台店(diàn)鋪的背後都對各類運營人才提出了極大(dà)的渴求。四川百世怡傑體(tǐ)育用品有限公司總經理Vincent指出：“在我(wǒ)們自身試圖轉型和所搜集的資(zī)訊中(zhōng)，很多與我(wǒ)們同類的轉型賣家都面臨着‘招工(gōng)難’的現狀。傳統内銷或外(wài)貿條件下(xià)，主要側重貨品供應鏈、大(dà)訂單獲取和對貿易條件的選擇，雖說亞馬遜這樣的跨境電(diàn)商(shāng)平台解決了出海渠道及物(wù)流難題，但是遺留的運營部分(fēn)卻真正讓我(wǒ)們手足無措：包括選品、前期籌備上新、推廣、訂單管理、産品運營和後期小(xiǎo)語種服務等中(zhōng)間環節，所涉及的人才需求都非常令我(wǒ)們頭疼。”

不僅僅是賣家，平台在推出全球化業務拓展和資(zī)源對接中(zhōng)，也面臨着成百上千名硬件設備研發工(gōng)程師、平台運營及推廣服務等多級人才需求。據了解，過去(qù)三年亞馬遜中(zhōng)國的人才隊伍不斷發展壯大(dà)，員(yuán)工(gōng)總數已超過萬名，與此同時亞馬遜中(zhōng)國也借助高效創新的企業文化、全球化視野及資(zī)源支持，持續不斷地吸引創新人才。在亞馬遜，全球化人才融合的趨勢愈加明顯，技術交流越來越頻(pín)繁，中(zhōng)國團隊不僅主導推動本地業務的技術和設備開(kāi)發，還密切參與和主導諸多全球化創新項目，人才團隊的架構，在全球重要創新項目和平台發展中(zhōng)扮演着越來越重要的角色。

對此，Jumia、Linio、Daraz三大(dà)平台人力資(zī)源經理王穎向雨果網坦言：“當前跨境電(diàn)商(shāng)平台方的人才需求跟過去(qù)的外(wài)貿人才是兩碼事，不是懂外(wài)語就可以做跨境電(diàn)商(shāng)，能夠‘适應全球化市場，并具有國際化能力’的人才是企業走出去(qù)的關鍵。從事跨境電(diàn)商(shāng)的企業往往從高校國際貿易、電(diàn)子商(shāng)務、外(wài)語、經營管理等專業方向招聘畢業生(shēng)，從以往的招聘情況來看，國内大(dà)學的部分(fēn)應屆畢業生(shēng)普遍存在專業知(zhī)識不夠紮實，視野不寬，知(zhī)識陳舊(jiù)的情況。即使有很多次在企業實習的經驗，但因爲大(dà)部分(fēn)人對于未來的職業方向很少有清晰的規劃，造成實習崗位的選擇比較随意，缺乏方向和目标，對于未來的職場發展之路沒有太多的貢獻。而對企業來說，需要至少6個月以上的畢業生(shēng)培養周期，才能讓他們初步接手一(yī)些基礎性工(gōng)作。”

“另外(wài)，對于跨境電(diàn)商(shāng)企業和平台來說，運營人才将會有較大(dà)的需求缺口，類似我(wǒ)們這樣的平台，需要商(shāng)戶運營和管理人才、供應商(shāng)運營管理人才等等。這類人才不僅僅需要具備傳統的外(wài)貿經驗、知(zhī)識和外(wài)語聽(tīng)說讀寫能力，還需要具備綜合能力和素養。比如對于海外(wài)市場的潛在需求分(fēn)析能力、數據挖掘及分(fēn)析處理能力、流程梳理能力、項目管理能力、對海外(wài)消費(fèi)人群及文化的理解、對于産品和市場的敏感度、遇到問題和突發事件的快速應對能力、跨部門跨國界的溝通協調談判能力等等。”

此外(wài)，爲賣家和平台提供後端物(wù)流配送的第三方物(wù)流服務商(shāng)，其國内端的頭程派送和海外(wài)渠道末端一(yī)公裏的發力，不同階段人才需求都不盡相同。在大(dà)森(sēn)林物(wù)流人力資(zī)源顧問張苗芳看來，就整個物(wù)流行業供給方來講，數量上不算少，但是有質量中(zhōng)高端複合型人才和有能力的管理崗是比較緊缺的，如懂物(wù)流供應鏈全鏈條的人才、各物(wù)流渠道人才、進出口非常專業的關務人才、懂電(diàn)商(shāng)倉儲系統邏輯的倉儲人才、業務統籌規劃類人才、公司的高層管理者等都是比較匮乏的。且市場上供給的大(dà)多數都是企業基本需求崗，而随着跨境電(diàn)商(shāng)物(wù)流行業的崛起，各公司對人才的要求越來越高。

跨界轉型形式多樣，複合型人才成企業間的“隐性競争”

以跨境電(diàn)商(shāng)近一(yī)兩年的演變趨勢來看，随着資(zī)本方的強大(dà)入駐以及自建站趨勢的愈漸回暖，跨境電(diàn)商(shāng)賣家、服務商(shāng)出于營收需求，不再局限于單一(yī)角色的扮演：賣家轉型自建站、服務商(shāng)轉型做賣家、自建站賣家抽身入駐跨境電(diàn)商(shāng)平台、第三方服務商(shāng)跨領域升級服務等跨界現象，層出不窮……

張苗芳認爲，這時候企業需要的是具備綜合業務能力的複合型人才，不僅僅要求員(yuán)工(gōng)懂一(yī)項技能，幹好自己的一(yī)畝三分(fēn)地，還要熟悉别的崗位專業，才能有意識地從上下(xià)遊管控好本部門業務風險和優化業務流程。“現在企業的競争力如果從業務和價格角度上分(fēn)析，基本上都是可以複制的，但是企業的知(zhī)名度和企業的管理是不可複制的。人才匮乏的企業，必須有一(yī)套非常有特色和有成效的員(yuán)工(gōng)培養體(tǐ)系，我(wǒ)覺這才是未來企業間的隐性競争。”這其中(zhōng)，從跨境電(diàn)商(shāng)賣家身份中(zhōng)切換成自建站賣家的Club factory創始人李嘉倫，也向雨果網說明了跨界轉型中(zhōng)的人才需求：因爲不同的企業特點不一(yī)樣，所以面臨的人才問題也不一(yī)樣。比如嫁接轉型的過程中(zhōng)，如果是偏向技術驅動的話(huà)，此時對專業技術人才的需求就會加大(dà)；當然有時候會有崗位對英文需求比較大(dà)，所以需要一(yī)個人又(yòu)懂外(wài)語又(yòu)懂業務，無形的增加了難度；此外(wài)，自建站的成功架構也還需要一(yī)批有别于平台運作和店(diàn)鋪運營之外(wài)，對管理以及流量有更大(dà)操作能力的人才。

主營商(shāng)标及知(zhī)識産權相關服務的合衆商(shāng)務，近幾年也從上述服務領域中(zhōng)延深到了管理培訓、VAT代繳以及平台入駐等領域。合衆商(shāng)務市場部總經理張劍表示：“就整個跨境電(diàn)商(shāng)行業來說的話(huà)，目前跨境電(diàn)商(shāng)紅利期已經過去(qù)了，與此同時受人才浮躁心理和行業風氣的帶動影響，不僅僅使得求職無法找尋自身的優勢和求職定位，企業也隻是簡單通過簡曆、面試等單一(yī)的模式來招聘，卻無法在企業轉型、調整的過程中(zhōng)，真正發掘一(yī)個人才物(wù)盡其用。從招聘源頭開(kāi)始，其實整個跨境電(diàn)商(shāng)從業者都會遇到的問題，但是有的企業即便在轉型和重組中(zhōng)，依舊(jiù)還可以借用招人、用人、留人和育人的基礎上，及時調整人才架構、活用人才。千裏馬常有，而伯樂卻不常。如何使企業慧眼如炬，在公司用人标準和應聘者自身職業定位中(zhōng)選拔人才呢？“首先，我(wǒ)們要明白(bái)任何一(yī)位求職者，無非有工(gōng)作氛圍、職業生(shēng)涯規劃和工(gōng)資(zī)薪酬這三樣基本需求，則企業就需要圍繞這三個需求最大(dà)程度地符合應聘者期待。招人時，需要最大(dà)程度呈現企業最爲突出的亮點、企業文化，在人才引進的基礎上進行後續篩選，且切忌出現面試官推诿扯皮的情況發生(shēng)；面試通過之後，入職初期的員(yuán)工(gōng)關懷、崗前培訓也十分(fēn)必須，包括新職員(yuán)工(gōng)位設施用品是否齊全、公司及部門業務說明、新人自我(wǒ)介紹以及入職當天的就餐情況等，都可以體(tǐ)現公司的員(yuán)工(gōng)關懷，也是後續留人及人才流失主要的影響因素。從我(wǒ)們調研的普遍情況來看，新員(yuán)工(gōng)7天之内的離(lí)職通常與部門主管或HR未做好接待、任務分(fēn)配的關系較大(dà)；3個月或半年離(lí)職的新職員(yuán)，或者在工(gōng)作和情感上得不到部門主管的支持；半年或1年離(lí)職的，與直接上級主管或管轄經理的淵源較深，或者在工(gōng)作和日常生(shēng)活中(zhōng)出現了些微摩擦；1年或2年以上的離(lí)職員(yuán)工(gōng)，個人私人因素或公司組織架構下(xià)的職業規劃沖突，是引起離(lí)職率的主要原因。”

“打屁股”式培訓較爲普遍，全面型運營人才尚待發掘和培養

張苗芳闡述到，目前物(wù)流行業依據公司規模、業務類型、知(zhī)名度、員(yuán)工(gōng)的背景、淡旺季等因素在人員(yuán)結構和薪酬上差距是比較大(dà)的，有能力的高層管理者也是相對比較難尋的一(yī)個崗位，這個崗位不僅要求專業精，且管理能力要求也比較高。通常，規模較大(dà)的公司一(yī)個部門總監或經理要帶領四五十名員(yuán)工(gōng)，但目前的現狀是大(dà)多數公司的中(zhōng)高層管理者專業比較精（基本都是從基層做上來的），但是沒有管理概念的意識，在員(yuán)工(gōng)管理方面爲公司制造了很多的“麻煩”或“後遺症”；當然，企業也可以空降一(yī)名高管到公司，但這些人因文化不同、價值觀不同、水土不服或其它各種原因，一(yī)般“壽命”較短，這也是企業未來将面對的痛點之一(yī)。“對于未來的1-2年，上述的緊缺型人才想徹底地改變的可能性不大(dà)，未來3年之後大(dà)多數的企業有意識的在向這方向培養，加上這些年的人才沉澱，人才應該會逐漸好轉。”

在供需如此不平衡的情況下(xià)，跨境電(diàn)商(shāng)從業者也在人才供給上下(xià)足了功夫。Vincent無奈的說道：“很多時候我(wǒ)們隻能招一(yī)些應屆畢業生(shēng)，以行業中(zhōng)俗稱的‘打屁股’式的培訓模式，磨練運營小(xiǎo)白(bái)的成長。實習篩選出部分(fēn)潛在精英後，我(wǒ)們還會在崗前培訓的過程中(zhōng)進行二次淘汰，真正剩下(xià)的精英會以集團内訓和線上、線下(xià)互動學習的模式去(qù)深造。而身爲企業代表或主管，隻能花錢請他們去(qù)學習，還要在不斷的員(yuán)工(gōng)關懷和薪酬激勵中(zhōng)，誘導他們‘好好學習，有所收獲’。同樣的，從跨境電(diàn)商(shāng)全行業的現狀來看，不僅僅有平台官方的培訓大(dà)學，賣家、第三方服務商(shāng)的培訓機構和付費(fèi)課程也是繁雜(zá)多樣，小(xiǎo)白(bái)到運營大(dà)神的案例模闆在‘打屁股’式的諄諄教導中(zhōng)，愈發凸顯。全面型運營人才，也将是企業在未來一(yī)段時間内重點扶持的主要對象。”

“社會上有很多針對跨境電(diàn)商(shāng)人才的培訓機構，他們培養的往往是具體(tǐ)的操作人員(yuán)。對全面型運營人才的發掘和培養，一(yī)定是企業需要自己去(qù)面對和解決的問題，無法依賴外(wài)部，這不僅僅是我(wǒ)們平台所面臨的挑戰，對于亞馬遜、速賣通這些大(dà)的跨境電(diàn)商(shāng)平台、其他新興平台甚至是賣家來說，都将是未來人才培養和需求的重點。”王穎總結道。