工(gōng)廠、品牌商(shāng)的轉型痛點解讀，2019年這五點可優化提升

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在近兩年的轉型風潮之下(xià)，不少傳統外(wài)貿工(gōng)廠、品牌商(shāng)等外(wài)行企業以涉足跨境電(diàn)商(shāng)爲跳闆求生(shēng)存、謀發展。如今2018年僅剩一(yī)個多月，這些轉型跨界的工(gōng)廠、品牌商(shāng)在過去(qù)的歲月裏都經曆了哪些困難？又(yòu)取得了哪些成績？

以行業的角度來看，造成這些困難的因素包括哪些？面對即将到來的2019年，它們應該如何提升繼續往下(xià)走？

産能技術和人才需求是最大(dà)剛需，工(gōng)廠在改變掙加工(gōng)費(fèi)的角色命運

2018年，受“不轉型等死，轉型怕死”的言論影響，不少工(gōng)廠選擇駐足觀望，等待最好的時機，但卻遲遲不肯踏出第一(yī)步。當然也有順應時勢，果斷轉型的工(gōng)廠。轉型過後，它們的現狀如何？

“消費(fèi)者傾向于從境外(wài)購買一(yī)些奢侈品、高品質産品或者差異化的産品，天虹的電(diàn)動文具品類無論是品質方面還是差異化方面都具備一(yī)定的優勢，轉型做跨境電(diàn)商(shāng)之後，也得到了買家群體(tǐ)的認可”；“我(wǒ)們是做時尚類的産品，把飾品和服裝合二爲一(yī)。整體(tǐ)上買家的反饋挺好，因爲我(wǒ)們的東西非常時尚，也是流行的一(yī)種趨勢。”

從上述的工(gōng)廠商(shāng)家表述來看，當前買家反饋對他們轉型而言是一(yī)種很好的鼓勵。甯波天虹文具有限公司電(diàn)商(shāng)運營汪俊傑告訴雨果網，“轉型後的工(gōng)廠處于快速發展的階段，産能供應的增加對精細化生(shēng)産的要求更爲嚴格，對于生(shēng)産管理的要求更高了。從當前歐美市場來看，當地客戶對電(diàn)動品類的需求較大(dà)，認可度也高。”“我(wǒ)們從原來的工(gōng)廠轉爲工(gōng)貿一(yī)體(tǐ)的形式，創建自己的品牌，價位也相應提升了。如果單從飾品或服裝行業來看的話(huà)，是較爲低迷的。因此我(wǒ)們采取将兩者結合的形式反而受到客戶的喜歡。”義烏洛慈服飾有限公司負責人Lora王談道。

“轉型的過程中(zhōng)，爆發式的訂單增長對于生(shēng)産産能也是一(yī)種考驗。”汪俊傑表示，在轉型的過程中(zhōng)，并沒有想象中(zhōng)的那麽順利。一(yī)方面，電(diàn)動系列的産品，由于涉及電(diàn)子元器件的焊接，對技術工(gōng)種的員(yuán)工(gōng)操作要求較高，有限的技術人員(yuán)對于生(shēng)産是一(yī)種考驗；另一(yī)方面新入職的員(yuán)工(gōng)缺乏經驗，質檢部嚴格的品控機制，各部門的監督機制導緻生(shēng)産返工(gōng)幾率也有所增加；再者現階段的招工(gōng)難，也促使公司在往自動智能化的方向轉型。

同樣，Lora王也表示，在轉型期間面臨的最大(dà)問題就是生(shēng)存難題和人才需求。第一(yī)、原先雖是OEM的訂單，利潤微薄，抛去(qù)人工(gōng)和管理費(fèi)，至少還能賺一(yī)點。但現在更多的是用“熬”去(qù)維持轉型；第二、如前面提到的價位提升了，客戶有點不太能接受。從原先一(yī)兩百萬的訂單降到幾十萬，這種落差的滋味并不好受；第三、在生(shēng)産的工(gōng)藝上，對面料的認知(zhī)和生(shēng)産的工(gōng)藝上遠不及國内知(zhī)名品牌，隻能從外(wài)觀性下(xià)手，或者招大(dà)量的技術人才提升品質；第四、人才難求，内衣的生(shēng)産基地偏向于深圳、廣州一(yī)帶并非義烏。即使到當地用高薪“求才”，對方也不見得願意到義烏。因爲對他們來說，從熟悉的工(gōng)作環境到一(yī)個完全陌生(shēng)的環境，并不是很能接受。

“轉型過程雖艱辛，但整體(tǐ)上來講，還是收獲挺多的”Lora王笑着講道。第一(yī)、從原本的工(gōng)廠到如今有自己的設計、品牌體(tǐ)系；第二，從原本被動地去(qù)适應市場到現在有自主意識地去(qù)做中(zhōng)國創造；第三、爲了更好地提升工(gōng)廠的運營，她去(qù)學了平台的操作、運營團隊的管理、甚至人力資(zī)源管理；第四，從原先單一(yī)的工(gōng)廠模式，到如今擁有生(shēng)産、銷售等各部門。核心團隊成員(yuán)的穩定，以及現在銷售團隊有序的發展在她看來都是質的飛躍。提及收獲，汪俊傑也感慨道，“除了銷售額上的收獲之外(wài)，整個工(gōng)廠在慢(màn)慢(màn)改變掙加工(gōng)費(fèi)的角色命運。在市場自主開(kāi)發和建立自主品牌方面慢(màn)慢(màn)積累了一(yī)定的經驗”。

運營體(tǐ)系的不完善、成本費(fèi)用的上漲屬最大(dà)難題，外(wài)界的嘉獎是成長的見證

在轉型跨境電(diàn)商(shāng)的路上，傳統外(wài)貿工(gōng)廠并不是孤軍奮戰，品牌商(shāng)等也紛紛加入其中(zhōng)。“公司電(diàn)商(shāng)銷售額占比爲整個公司銷售50%-60%，電(diàn)商(shāng)運營團隊基本完善，目前處在一(yī)個往前突破的狀态。”Bluedio跨境部門運營總監彭蘭表示，品牌轉型過後，銷售業務方面掌握了更多的主動權；在産品研發上也能夠根據銷售和整體(tǐ)行業市場反饋的首要情況去(qù)制定符合市場、符合品牌的産品。

“轉型跨境電(diàn)商(shāng)是一(yī)個很好的拓展機會。因爲轉型，我(wǒ)們有更多的機會讓全球了解中(zhōng)國制造的時尚産品；因爲轉型，提升了團隊成員(yuán)的視野與廣度認知(zhī)，産品設計的類别也根據市場需求更加多元化。買家的好評對我(wǒ)們來說就是最大(dà)的鼓勵。”深圳市米申設計有限公司CEO兼創意總監Emily說道。

但正如前文工(gōng)廠企業所提到的，轉型過程中(zhōng)難免因各種各樣的問題碰壁，品牌商(shāng)也在所難免。Emily表示，在轉型期間，她們主要遇到這幾點問題：1、語言障礙。爲了應對對跨境電(diàn)商(shāng)的擴張，她們需要解決不同國家的産品描述、文字交流等翻譯，雖有線上翻譯工(gōng)具，但不地道的表達以及言語生(shēng)硬無法貼近當地通俗語法等因素，令人産生(shēng)距離(lí)感；2、流量、物(wù)流及人力成本高。流量成本持續上漲，運輸費(fèi)用及國外(wài)FBA庫存隻上不下(xià)，運營人才緊缺導緻人力成本的上漲等等。在她看來，這些問題當中(zhōng)最難解決的是流量獲取和推廣成本。

彭蘭認爲，與米申設計公司所遇難題不同的是，“在轉型的過程當中(zhōng)，從傳統貼牌到自主運營，首先遇到的問題是整個運營體(tǐ)系的不完整，對應市場的能力較弱。因爲從設計、生(shēng)産、銷售以及到終端市場，需要有一(yī)個完整的體(tǐ)系去(qù)提供可持續發展的推動”。

“好在轉型至今，我(wǒ)們通過不斷地學習跟調整，目前開(kāi)發方向的定位比較清晰，産品剛上架就開(kāi)始出單。這說明我(wǒ)們在第一(yī)步的選品研發是正确的，這将給整個團隊帶來更大(dà)的信心與希望。”Emily談道。另一(yī)邊，對于Bluedio而言，彭蘭表示，前進的步伐仍在繼續。能夠在轉型之後獲得超2億的銷售額，且位居速賣通第一(yī)批的十大(dà)出海品牌之一(yī)、拿下(xià)亞馬遜兩次活動年度全能獎就是最好的成長見證。

轉型難題4大(dà)痛點解讀，未來需做好這5大(dà)環節優化

從上述工(gōng)廠、品牌的反饋來看，都把轉型跨境電(diàn)商(shāng)當成發展和生(shēng)存的跳闆，但在轉型的過程中(zhōng)經營、管理模式、思維方式、服務技術人才等差異，都證明着轉型跨境電(diàn)商(shāng)并不是一(yī)蹴而就的事情，而是需要在不斷的實踐中(zhōng)試錯與提升。

對于企業而言，任何的試錯都是一(yī)次傷筋動骨的過程，經不起重壓的企業最好的抉擇還是選擇一(yī)個有豐富轉型經驗的“領路人”。如雨課正在全面開(kāi)展的《傳統行業轉型跨境電(diàn)商(shāng)的必經之路》課程，幫助工(gōng)廠、品牌找到适合自己發展的道路。

傳統外(wài)貿與跨境電(diàn)商(shāng)是存在諸多差異的。廣東省跨境電(diàn)商(shāng)行業協會張炯指出，“工(gōng)廠、制造商(shāng)的本質基因還是生(shēng)産和制造，畢竟原來的OEM/ODM都是以接訂單加工(gōng)貼牌生(shēng)産爲主。因此，在轉型的過程中(zhōng)，難免會産生(shēng)很多差異和困惑。”而這些差異具體(tǐ)又(yòu)體(tǐ)現在以下(xià)幾個方面：

1、經營模式的差異。制造商(shāng)在制造、生(shēng)産方面占據優勢，主要以接訂單、起訂量、批量生(shēng)産這些因素爲導向的。而跨境電(diàn)商(shāng)賣家、從業者在B2C的領域是需要面對多種SKU、多品類、靈活研發創造新産品、生(shēng)産交貨速度快、發貨快的大(dà)前提。

2、管理模式的差異。跨境電(diàn)商(shāng)賣家以市場爲導向，根據市場變化調整産品。而制造商(shāng)講的是制造工(gōng)藝和生(shēng)産流程、批量交貨，并不重視國外(wài)市場對某個産品的變化和需求。以張炯的親身體(tǐ)驗爲例“我(wǒ)在調研順德的大(dà)型電(diàn)器制造商(shāng)的時候，他們已經成立電(diàn)商(shāng)部，但每個SKU 起訂要300個起，并且要打工(gōng)廠自己的品牌，除非到達一(yī)定的數量，才會和賣家研發注冊的牌子”。

3、老闆的思維模式差異。衆所周知(zhī)，跨境電(diàn)商(shāng)個性化選品成爲市場所需，由于工(gōng)廠對海外(wài)消費(fèi)市場信息的匮乏，導緻很難精準了解海外(wài)市場信息。而往往傳統制造商(shāng)的銷售市場部門獲取相關跨境電(diàn)商(shāng)的細分(fēn)市場信息和運營模式交流走在最前端，但做決定的大(dà)老闆不理解跨境電(diàn)商(shāng)圈的理念和邏輯，一(yī)味要求訂單量、利潤率，導緻最終拍闆的方案和模式與跨境電(diàn)商(shāng)市場不相符。

4、運營知(zhī)識和人才缺乏。制造商(shāng)、工(gōng)廠本身有一(yī)道門檻就是運營知(zhī)識和運營人才的招攬。跨境電(diàn)商(shāng)注重運營人才，運營注重選品、平台排名、刷流量、好評率、推廣轉化，這類人才缺口非常大(dà)，而傳統工(gōng)廠并不具備很完善的人才體(tǐ)系和培養。

以上的差異都是普遍工(gōng)廠或品牌商(shāng)轉型跨境電(diàn)商(shāng)的痛點，也是轉型的關鍵之處。如今2018年已所剩無幾，“洗牌年”的艱難歲月也将熬到最終關頭。面對即将到來的2019年，張炯坦言，“現在，許多從事國内電(diàn)商(shāng)的貿易商(shāng)轉型到跨境電(diàn)商(shāng)，他們擁有電(diàn)商(shāng)運營邏輯的基礎、具備相應工(gōng)廠的穩定合作關系、因此能獲得高利潤的回報。”但未來，轉型的工(gōng)廠或品牌商(shāng)仍需要往這幾個環節優化和提高：

1、多參加論壇、活動，多交流，将思維轉型到市場需求，真正去(qù)了解買家所需；

2、多參與賣家活動，接受訂單碎片化的模式、優化開(kāi)發研發團隊、培養運營人才；

3、不要和傳統B2B硬性比較，更多的要看利潤率、單品市場占有率和平台排名；

4、轉型跨境電(diàn)商(shāng)可以爲賣家供貨，發展拼團訂單模式；也可以自己做跨境電(diàn)商(shāng)賣家，發展自有品牌垂直市場；

5、不要一(yī)味追求大(dà)訂單，尤其是歐美市場。企業可以把更多精力放(fàng)在東南(nán)亞、非洲、南(nán)美市場，因爲這些新興市場有更好的發展空間。