2019年，利潤與成本的競賽拉鋸戰，跨境電(diàn)商(shāng)賣家該怎麽做？

2018年是驚心動魄的一(yī)年，有一(yī)個現象不容忽視，利潤的“消失”。從大(dà)賣的财報來看，雖然企業總體(tǐ)銷售額有了一(yī)定的增長，但是淨利并不如想象中(zhōng)的美好，流量和訂單都被大(dà)賣家控制在手中(zhōng)，那淨利又(yòu)去(qù)了哪兒？如果大(dà)賣家尚且如此，何談小(xiǎo)賣家？

究竟是誰動了跨境電(diàn)商(shāng)賣家的淨利？

面對2019年，利潤與成本的競賽拉鋸戰中(zhōng)，誰能把成本控制得更低，誰能更多的獲取利潤？一(yī)場圓桌，激情辯道，四位大(dà)咖談利潤。

主持：易倉科技副總裁陳賢亭

嘉賓（排名不分(fēn)先後）：

深圳市利朗達科技有限公司副總裁張喜龍

深圳市星商(shāng)電(diàn)子商(shāng)務有限公司合夥人宋洪曉

環金科技副總裁Jacky Zhao

廣東卓志(zhì)跨境電(diàn)商(shāng)供應鏈服務有限公司執行總裁李金玲

2018年，那些被賣家忽略的成本

Jacky Zhao：2018年，環金科技做了一(yī)個很重要的決定，不要增量要利潤，整個運營都是圍繞利潤來進行。我(wǒ)們做了幾件事讓銷售額沒有翻倍，可是淨利得到了提升。第一(yī)，提升所有SKU的毛利率。第二，調整公司的人員(yuán)結構，2018年，我(wǒ)們将整個公司銷售人員(yuán)的占比提升，減少了整個後端支持部門的人員(yuán)數量。舉例，500個倉庫人員(yuán)減到300個，照樣運轉，當單量提升，250人也夠用。IT人員(yuán)100多人，減至100人、甚至80人也能正常運轉。但是銷售人員(yuán)需要增加，賬号增加，其他的支持部門的成本減少。第三，深耕供應鏈，做零售少不了貨品，我(wǒ)們在供應鏈方面做了很多的工(gōng)作。

李金玲：卓志(zhì)在成本端看到很多行業内普遍的數據，2018年有幾個特别重要的關鍵詞。

第一(yī)，中(zhōng)美貿易戰，給外(wài)貿進出口政策環境和關務環境帶來的成本，以及合規成本。中(zhōng)美貿易戰給美國線的賣家帶來很大(dà)的影響和沖擊，歐洲一(yī)系列的關務和外(wài)貿環境的變化也帶來很多不确定性的成本。包括海外(wài)的物(wù)流成本、清關時效帶來的衍生(shēng)成本，稅負可能帶來的額外(wài)安全性，不僅是成本，還是公司存亡的安全性問題。在行業普遍趨好的時候，這些問題是被絕大(dà)多數賣家認爲普遍現象的，環境波動給賣家帶來了很多額外(wài)費(fèi)用和額外(wài)成本。

第二，庫存，這是很多賣家容易忽略或者本身很重視一(yī)直苦苦尋求解決方案的。如何合理配置庫存結構，在海外(wài)倉的庫存占比和國内直發的庫存占比，以及爆品的庫存占比和新品的庫存占比裏面，如何更優的去(qù)庫存，是賣家永恒的話(huà)題，也是供應鏈籌劃和供應鏈解決方案裏面一(yī)直要做的事。2018年我(wǒ)們發現有很多解決方案，包括共享庫存、如何行業協同做代發、如何做工(gōng)廠直發的源頭供應鏈等等。歸根到底這都是庫存層面如何要效率和成本。    

宋洪曉：我(wǒ)認爲有三個方面的成本容易被忽視：

人工(gōng)試錯成本。特别是中(zhōng)大(dà)型企業，中(zhōng)高層高管空降，實際上時間和機會的成本是很大(dà)的。高管能否落地、能否給公司的戰略方向帶來變化，這是很多公司容易忽略的成本。

工(gōng)時成本。普通人員(yuán)上，工(gōng)時容易浪費(fèi)。正如Jacky 所說供應鏈上300人做的事，其實250人也可以做，這就是工(gōng)時的浪費(fèi)。

獲客成本。賣家都運營第三方平台或者自有平台的賬号，很多時候可能會忽略獲客成本，真正把流量帶到你的店(diàn)鋪或者自建站，這個成本往往是比較高的。賣家都知(zhī)道這個成本，但是會忽略精細化，會忽略這塊隐性成本。    

張喜龍：我(wǒ)們從兩個因素看：

一(yī)是外(wài)部因素，外(wài)部環境給我(wǒ)們帶來的各項成本。

二是内部人的成本。成本一(yī)定對應效率，如果在可以框定的成本範圍将效率提升1-2倍，這個生(shēng)意一(yī)定是可以做的。如何看待這個問題？由于企業在不同規模、不同發展階段都會有不同的考量模式，比如利朗達當前的發展階段與環金科技發展階段考量的方式和對KPI的預測是不一(yī)樣的，他們要利潤，我(wǒ)們要規模。我(wǒ)們在2017年有800多人，在2018年約漲到2300多人，但我(wǒ)們的淨利潤比去(qù)年好很多。

主要從公司層面的管理方式、方法和如何提高人效和提升管理效率、提升物(wù)流效率和供應鏈效率，甚至IT和信息化來提升整體(tǐ)的公司的運營效率來降低邊際成本和提升毛利。

我(wǒ)們在提高人均效率的層面上做了很多的探索和數據研究，把一(yī)個人一(yī)個月、一(yī)個星期、每天、每天分(fēn)三個階段的數據拉出來，從一(yī)個團隊一(yī)個人時時刻刻每天跟進看他的成長速度，從他的成長速度和學習能力以及整個知(zhī)識的擴展和服務水平上去(qù)要每個人的效率。在這個層面如何做好它，更多的人應該思考這個問題，從每個人而不是整個公司的層面。

2019年賣家如何降低成本？    

Jacky Zhao：對于我(wǒ)們這種泛SKU的賣家而言，供應鏈是很重要的部分(fēn)。2018年我(wǒ)們很重要的一(yī)個事情是砍SKU，特别是動銷率不高的SKU，這些SKU占據很大(dà)的開(kāi)發成本、美工(gōng)的成本，還有庫存成本和刊登成本。

其次，前面賣得量多的SKU占據20%，二八定律在每個行業都存在，銷量占據比較高的SKU，跟供應商(shāng)好好談，這是很重要的工(gōng)作。逐一(yī)拜訪供應商(shāng)，希望有更好的合作，從産品的包裝、産品的品質和未來三個月的訂單給出一(yī)個數量，要最低的價格。

第三，對篩選出來的SKU花上更多的美工(gōng)、文案、視頻(pín)，把它做到最好，快馬加鞭。賣不好的花精力在上面沒有用，隻有賣得好的快馬加鞭賣得更好。

另外(wài)，打造爆品，不管是做亞馬遜還是做其他的平台，都要像亞馬遜一(yī)樣打造爆品。頭部的SKU要花更多的時間做好圖片、描述和文案，這部分(fēn)是幫助整個銷售提升毛利很重要的因素。

有時候外(wài)部的環境大(dà)家一(yī)樣面對，國際環境誰都不能改變，能改變的是賣家能控制的事情。

宋洪曉：星商(shāng)是技術型公司，分(fēn)爲自營的品牌和不同平台的鋪貨，這兩塊管理不一(yī)樣。

一(yī)，鋪貨多SKU。這時的管理更考驗系統的能力，可以通過系統降低物(wù)流成本。舉一(yī)個例子，我(wǒ)們做了一(yī)個系統，把貨代、物(wù)流商(shāng)提供的産品，不同的國家、不同的線路全部在系統裏面呈現，并與不同的平台打通，不管是eBay、亞馬遜還是Wish，打通了鏈條。2018年我(wǒ)們的物(wù)流成本降低了15%-20%。因此賣家做鋪貨，更多要用系統管好。

二、自營品牌。這個階段通過系統優化，主要是優化“不該扣的錢被扣掉了”。這些錢可能大(dà)家沒有重視，特别是亞馬遜很多貨在倉庫裏面找不到，你是否要向他索賠。廣告的錢不該收的被收了。亞馬遜不該收的錢大(dà)概是0.3%-0.5%，這部分(fēn)靠人工(gōng)很難做到，主要是靠數據和系統做，我(wǒ)們與美國的一(yī)個公司合作，用他們的系統。

通過系統把物(wù)流成本降低15%-20%，自營品牌這塊通過系統從亞馬遜拿到0.3%-0.5%的應得款項，從這兩個例子看，能把很多成本優化好、控制好。    

張喜龍：

第一(yī)，找到低成本的人才。除了招人、育人、留人和人員(yuán)的回爐培訓上下(xià)功夫，向每個人要人效的基礎上，我(wǒ)們是否可以跳出國内的圈子向海外(wài)看？比如國内的人工(gōng)成本底薪，一(yī)個新人五千元，而今天東南(nán)亞有6.39億人口，這其中(zhōng)有很多人想通過跨境電(diàn)商(shāng)做生(shēng)意，如何與這些人合作？即使去(qù)到東南(nán)亞，去(qù)馬來西亞、印尼雇人，他們的人工(gōng)成本不到我(wǒ)們的一(yī)半。也就意味着，到東南(nán)亞，可以使用一(yī)半的成本做到原有的規模，如果管好了，人效更高呢？

第二，找到低成本的資(zī)金。當規模越來越大(dà)，賣家需要越來越多的錢把生(shēng)意轉起來。用什麽樣的戰略、什麽樣的戰術拿到市場上的錢、銀行的錢、金融機構的錢。現在我(wǒ)們接受股權投資(zī)的錢，但是我(wǒ)們認爲不合适就沒有拿。首先是怎麽拿到便宜的錢，二是拿到錢之後怎麽讓錢用的效率更高，拿2億的錢轉4次和轉8次，它的成本和效率是不一(yī)樣的。

第三，找到低成本的産品。如果你在某些品類與供應商(shāng)、産品提供商(shāng)是深度綁定的，他給你貨的同時又(yòu)能給你錢，或者還可以給你賬期，怎麽和他們進行深度合作？如果他給你貨，給你賬期，同時在你需要資(zī)金的時候以比供應鏈金融公司的成本較低的錢給你，是不是就可以更好？

第四，和中(zhōng)型賣家借勢，依托他們低成本的供應鏈合作。

中(zhōng)小(xiǎo)賣家，我(wǒ)認爲接下(xià)來可以更多尋求有供應鏈能力、強大(dà)IT能力、非常豐富的跨境電(diàn)商(shāng)運營經驗的第二甚至第三梯隊的賣家來進行合作。因爲他有成熟的運營經驗和成熟的培訓體(tǐ)系，有非常多的資(zī)金渠道，有很豐富的産品的供應商(shāng)，甚至他們整合全球化的物(wù)流，用規模拿到相對較低的物(wù)流成本，這些是中(zhōng)小(xiǎo)賣家拿不到。

第一(yī)梯隊可能不會理你，第二、第三梯隊賣家可能會和你合作，前提是你必須尋求和他們的合作。他們也有開(kāi)放(fàng)的心态，把IT的能力開(kāi)放(fàng)給你，把培訓和經驗的能力開(kāi)放(fàng)給你，把資(zī)金的能力開(kāi)放(fàng)給你，把他們的資(zī)源能力開(kāi)放(fàng)給你，和他們進行合作，對你來講就是做生(shēng)意。

增加利潤：2019年賣家應該怎麽做？

Jacky Zhao：2019年很難，賣家若沒有足夠的資(zī)金，賺不到錢，很難撐下(xià)去(qù)。如果跨境電(diàn)商(shāng)賣家第一(yī)年做生(shēng)意沒有賺錢，我(wǒ)認爲應該放(fàng)棄了，因爲頂不下(xià)去(qù)的，賺錢的壓力将越來越大(dà)，尤其是亞馬遜。如何賺取更多的錢，招數很多，總的就是開(kāi)源節流。

節流：2019年需要賣家省下(xià)每一(yī)分(fēn)錢。在過去(qù)的2018年，許多賣家在刷單等各種服務上，耗費(fèi)了許多錢，但其實并沒有多大(dà)的效用，還不如踏實做好産品，适當運營。但要盡量控制好支出。

開(kāi)源：提高售價。不要覺得電(diàn)商(shāng)就是在賣便宜的東西，網上的消費(fèi)者更多的是懶人，不想逛商(shāng)場才買。因此賣家不要認爲将自己的毛利一(yī)味降低，單量就能攀升。

李金玲：從供應鏈的角度我(wǒ)有幾個建議：

首先，定位。處于不同階段的賣家在2019年需要給自己一(yī)個重新的定位。因爲整個市場環境不像過去(qù)幾年一(yī)樣大(dà)勢上升，環境是寬松的。2019年是拼内功的時候，大(dà)中(zhōng)小(xiǎo)不同層級的賣家，首先要對自己有清晰的定位，我(wǒ)現在處于什麽階段，在這個階段到底是要利潤還是要規模，還是要品牌。當把自己的戰略重新想清楚之後，賣家要做的事情和決定以及方法是都完全不一(yī)樣的。

其次，聚焦。因爲在如此開(kāi)放(fàng)的競争和惡劣的環境下(xià)，我(wǒ)們再廣撒網，投入産出是很差的。當賣家明确定位之後一(yī)定要聚焦你的優勢領域，比如優勢的單品，怎麽打造爆品，高毛利的産品和盈利的來源，怎麽突出你的服務能力，然後把那些你還需要的但未必是你擅長的部分(fēn)開(kāi)放(fàng)出來，跟上下(xià)遊的合作夥伴合作。并不是所有人都要做一(yī)體(tǐ)化的賣家和一(yī)體(tǐ)化的服務商(shāng)，每個人隻專注好自己一(yī)個環節，然後開(kāi)放(fàng)的心态去(qù)跟别人合作和鏈接，也許你的世界會更大(dà)、活得更好。

第三，開(kāi)放(fàng)和合作。

宋洪曉：從節流的角度來講，通過系統、通過技術能力把成本降下(xià)來，這是每個公司都做的。

而在開(kāi)源角度，新興市場要拓展，包括中(zhōng)東、“一(yī)帶一(yī)路”、東南(nán)亞、非洲。我(wǒ)認爲新興市場上不能重複發達市場的老路，在做鋪貨的同時，賣家要做品牌沉澱，一(yī)定要把品牌意識樹(shù)立起來，這樣才能對以後的長遠發展有動力。而在老牌競争激烈的市場上，賣家應該練内功，主要是産品的内功，跨境電(diàn)商(shāng)對産品的重視度，特别是在貿易型賣家并沒有那麽高。像歐美市場、日本市場一(yī)定要提高品牌意識，把自己的品牌塑造好，這樣才能在後來的競争中(zhōng)處于不敗之地。

另外(wài)賣家在進入新興市場如何保證盡可能少虧錢或是一(yī)開(kāi)始就賺錢？不管是印度還是東南(nán)亞其它國家，首先是對這個市場的熟悉。就像國内，你這麽熟悉國内的文化和各種制度、人，賺錢都不一(yī)定容易。對陌生(shēng)的國家，如果連當地的東西不熟悉，更難賺錢。

我(wǒ)們在印度設立分(fēn)公司比較早，擴張也很快。在印度市場，我(wǒ)們約有5-10人的國内的高管團隊，輪番在印度駐紮，包括招聘，包括制度建設，熟悉他們的清關政策和稅務政策。除了高管之外(wài)，我(wǒ)們還與本土團隊結合來做市場。借助本地的力量，聘請高校研究生(shēng)，成本稍高一(yī)些，但是對國家的政策把握相對較好。

另外(wài)要解決物(wù)流問題和資(zī)金流問題，任何新興市場，物(wù)流清關都非常重要。東南(nán)亞的清關、印度的清關問題還是比較多的，賣家要和本土公司合作，這樣才能夠打通清關環節。資(zī)金流，因爲做生(shēng)意，錢來錢往，如何讓你的資(zī)金更安全，更順暢，這可能在任何一(yī)個賣家開(kāi)拓新興市場的時候需要考慮的問題。      

張喜龍：首先提高人效。2019年，我(wǒ)們内部着重在管理上有聚焦，現目前我(wǒ)們的規模比較大(dà)，管理對我(wǒ)們來說存在諸多挑戰，人才、組織結構、績效考核的方式，甚至是企業文化，我(wǒ)們都要有一(yī)系列的措施出來，否則會讓人的效率不夠高。

其次，對内的層面，2019年，中(zhōng)國對跨境電(diàn)商(shāng)的政策還是要好好研究。很多企業，特别是年輕的創業者不太擅長研究國家的政策，這是需要好好研究的。杭州和西安的政策不一(yī)樣，西安和武漢的政策不一(yī)樣，國家層面和地方的政策不一(yī)樣，中(zhōng)國和國外(wài)的政策又(yòu)不一(yī)樣。

對外(wài)的層面，對新興市場的研究。賣家一(yī)定要關注新興市場崛起的消息，這對未來的發展是非常重要的布局，要看到新興市場的機會，同時要了解這些新興市場的。中(zhōng)國的跨境電(diàn)商(shāng)公司有做得非常好的産品的品牌，在國際化的産品上排名已經靠前。總體(tǐ)而言，我(wǒ)們的産品還處在非常前端的階段，所以我(wǒ)們覺得2019年跨境電(diàn)商(shāng)一(yī)定要注重品牌，産品向品牌化轉化的方向，特别是某個品類的某個産品上，或者聚焦在某個場景的産品上做品牌的研究和推出新的品牌是非常重要的點。