随着越來越多的傳統外(wài)貿企業轉型、涉足跨境電(diàn)商(shāng)，不少問題也随着顯露出來——傳統外(wài)貿模式上與跨境電(diàn)商(shāng)的差異，轉型後的企業一(yī)時無法适應；老闆缺少互聯網思維，将傳統線下(xià)的商(shāng)業邏輯直接運用到跨境電(diàn)商(shāng)運營之中(zhōng)；缺少專業的跨境電(diàn)商(shāng)人才，轉型企業面臨“用工(gōng)荒”的窘境。

近日，廈門海天城網絡科技有限公司總經理蘇培育做客雨果網【跨境聊吧】，并以“外(wài)貿公司轉型跨境電(diàn)商(shāng)這兩年”爲主題做分(fēn)享。希望通過這些經驗的分(fēn)析，爲轉型路上的傳統企業賣家提供一(yī)些建議和參考。

2018年是跨境電(diàn)商(shāng)行業新的分(fēn)水嶺

2018年是跨境電(diàn)商(shāng)行業新的分(fēn)水嶺，從線上線下(xià)融合到零售商(shāng)的崛起，行業不斷擴大(dà)，競争日趨加劇。相對而言，企業的試錯成本也随之提高，無論是FBA的配送費(fèi)用調整，還是倉儲費(fèi)用的變動。“而試錯對于賣家來說就等同于錯失機會和死亡。”蘇培育表示，物(wù)競天擇，适者生(shēng)存。對于任何品牌或者任何商(shāng)業模式,都存在馬太效應的情況，大(dà)賣家強者愈強，小(xiǎo)賣家壓力劇增。

“我(wǒ)們可以從屌絲出發，但是我(wǒ)們不能永遠屌絲下(xià)去(qù)。”在蘇培育看來，他們曾經也掉進無數的坑，但也從中(zhōng)獲取了很多經驗。目前，一(yī)些區域的大(dà)小(xiǎo)賣家會存在某些差異化，而這些差異導緻了他們的級别之分(fēn)。例如，銷售量在1000萬到3000萬美元的大(dà)賣家，他們聚焦于品類拓展、産品研發、團隊管理以及公司績效。而小(xiǎo)賣家卻在同一(yī)個細分(fēn)品類裏互相擠壓。“昨天有一(yī)個跨境物(wù)流公司跟我(wǒ)說了一(yī)個數據，去(qù)年東海有很多的亞馬遜賣家，裏面有80%是做虧損的，他們不斷的在試錯，卻沒有及時發現”蘇培育舉例稱。根據2018年的跨境形勢，如果小(xiǎo)賣家繼續掉進坑裏，失去(qù)的将不僅是利潤、現金流以及市場機會與地位，而是整個跨境風口的錯失。

不積跬步無以至千裏，十四年的沉澱造就今日成功

對于蘇培育來說，成立廈門海天城網絡科技有限公司并且成功轉型升級，離(lí)不開(kāi)他早期的工(gōng)作經曆。04年大(dà)學畢業就職于某外(wài)貿公司，負責阿裏巴巴國際站的推廣；05年從事兩家外(wài)貿業務，負責鞋子推廣；06年與其愛人聯合創立廈門成大(dà)進出口有限公司，負責網絡營銷新品趨勢的查看推廣測款；08年外(wài)貿出口保持在800萬到900萬美元之間，外(wài)貿步入平穩增長區；10年創立廈門海天城網絡科技有限公司，獲取B2C業務知(zhī)識經驗；16年與同事兩人注冊一(yī)家亞馬遜店(diàn)鋪，直至現在。從這些經曆當中(zhōng)不斷學習、摸索、沉澱，造就他今天的成功。

蘇培育跟賣家分(fēn)享了一(yī)個管理團隊的秘訣，也就是公司的文化建設。“我(wǒ)們從06年開(kāi)始，公司每年都有文化建設，傳統外(wài)貿公司人員(yuán)每年都會安排旅行，比如泰國、韓國等，以及國内著名的景點”。他表示，公司團隊在不斷壯大(dà)，從10個上升到40多個，而銷售業績也在不斷上漲。這一(yī)切都離(lí)不開(kāi)整個團隊所有後勤相關人員(yuán)的支持。

“你能看到多遠的過去(qù)就能看到多遠的未來。”蘇培育借用丘吉爾的一(yī)句名言，總結公司過往的成績以及對未來的展望。他表示，2018年是他們非常看重的轉折期。并且希望在未來能夠成爲電(diàn)商(shāng)平台中(zhōng)國鞋類銷售領先賣家、數千萬美元銷售級别的跨境電(diàn)商(shāng)公司以及實現第三方、獨立站、社交平台等線下(xià)渠道的運營。

八大(dà)經驗總結，助力轉型賣家

根據其個人的經曆以及公司的成長，蘇培育總結了八條經驗，分(fēn)享給轉型賣家：

一(yī)、從感性運營和管理到理性運營和管理。于他而言，感性和理性之間存在的很大(dà)差别就在于數據。從市場空間到産品競争情況、流量轉化爲員(yuán)工(gōng)創造價值、每個品類的利潤、公司的利潤、現金流等等都需要通過數據分(fēn)析得到結論，而不是主觀臆造。一(yī)切都要從數據出發!

二、選品：産品爲王。“産品是核心競争力。”蘇培育談到，大(dà)小(xiǎo)賣家的區别就在于關注點不同。小(xiǎo)賣家關注于現有品類的數據和運營，而大(dà)賣家關注品類拓展和團隊建設。一(yī)些賣家選品失誤的根源就在于隻從自身強勢産品出發，忽視平台機會與空間。對此，他提出四點選品過程中(zhōng)，賣家需考慮的因素：

•市場容量：賣家需細分(fēn)類目的年銷售額有多大(dà)，天花闆有多高

•競争勢态：考慮品牌集中(zhōng)度與前五強賣家實力，結合自身綜合實力評估可至第幾強

•自身競争優勢：企業當前既有優勢與供應鏈拓展可行性

•産品真實利潤：扣除頭程費(fèi)用、長短期倉儲費(fèi)、FBA發貨費(fèi)、退換貨費(fèi)用、貨損成本等

三、團隊與KSA分(fēn)析。有句話(huà)講“不想當将軍的士兵不是好士兵”，但如果一(yī)個團隊裏人人都争當将軍，那到底誰是主心骨呢？對此，蘇培育表示無論是何人擔當負責人的角色都可以從KSA模式分(fēn)析。K—knowledge、S—skill、A—attitude，若這三方面都具備，那無論從個人還是團隊都能得到很好的發展。而且在2018年的趨勢下(xià)，團隊應以A爲前提，提高K和S的能力。

四、運營。“絕對強勢的平台和流量面前，一(yī)切産品都是可以賣出去(qù)的”、“絕對強勢的産品面前，一(yī)切平台和市場都是可以賣出去(qù)的”蘇培育根據以往的經驗提出這兩個概念，并且表示如果錯過絕對強勢的流量、産品，運營是至關重要的。優化産品圖文、上架後測評營銷、制表觀察本品和競品的數據波動差異、驗證選品數據、進入産品歸類等都是基礎的運營步驟。

五、柔性供應鏈與傳統批量訂單。如今的電(diàn)商(shāng)平台趨勢從線上與線下(xià)融合、線下(xià)搬到線上、線上走到線下(xià)等不斷的變化，因此蘇培育表示在不同階段有不同的需求，賣家此時的産品應與傳統線下(xià)工(gōng)廠的産品線結合。

•前期：柔性供應鏈是突破口，也是被突破口；要保持與供應商(shāng)的深入合作關系，确定戰略合作甚至入股。

•後期：傳統産品批量訂單以及海運出貨，打造競争壁壘；實現與美國賣家産品成本上同樣的競争起跑線。

六、薪酬方式與團隊激勵。“提成與利潤挂鈎而不是銷售額。”蘇培育表示其公司今年的第一(yī)季度仍用此種模式，并且增加兩個調節系數，庫存周轉率以及利潤率。目的就是要讓運營的關注點從銷售額轉到所有跟利潤挂鈎的因素上。另一(yī)方面，團隊樹(shù)立标杆差異化。比如，針對不同排名，選擇不同的旅遊地點“比如說排前10%去(qù)馬爾代夫性價比較高的，然後50%去(qù)海南(nán)島，剩下(xià)40%隻能去(qù)東山島”。除此之外(wài)，通過一(yī)些可視化數據的PK也能促進團隊之間積極向上的氛圍。

七、财務化的精細管理。在亞馬遜上零售的操作方式以及費(fèi)用非常複雜(zá)，對此蘇培育通過四個方面簡化達到更好的精細化管理。

•算出每個listing的真實利潤，投入産出比

•從個人到團隊、從單品到品類、從單站到多站的利潤分(fēn)析，投入産出比

•通過爆款、熱銷、平款、滞銷、清倉款五個層面的庫存數據分(fēn)析和預警

•現金流的預判，從财務角度引導、監督運營的工(gōng)作

八、市場機會的把握。“深耕一(yī)個行業，平均每四年有一(yī)個機會”，而能否把握住機會，是賣家非常關鍵的轉折點。蘇培育以自身爲例稱，“13年一(yī)款鞋子，我(wǒ)們錯過了開(kāi)發，别的公司就把握住這個機會，一(yī)下(xià)子從五六百萬的級别漲到兩三千萬的級别，而傳統外(wài)貿的五六百萬跟跨境貿易的兩三千萬，完全不是一(yī)個質量級的。”另外(wài)，B2C本身對于市場機會的把握具有節奏快、不受制于人的特點，因此在選品上占據先天優勢。最後，一(yī)家良好的店(diàn)鋪應有穩定持續的熱銷款以及市場爆發的機遇款，迎合市場的消費(fèi)升級
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